Проблемы взаимодействия команды
— Евгения, какие проблемы чаще всего возникают при взаимодействии внутри команды, работающей над образовательной программой? В частности, в процессе подготовки экспертов для онлайн-курса.
— Я работаю в бизнес-образовании уже более 10 лет, по большей части, с западными экспертами и преподавателями, создавая программы обучения для российского рынка. За это время я успела побыть в роли менеджера, продюсера и методиста, руководила работой разных команд, принимала участие в обучении в качестве эксперта и много наблюдала за другими.
В общих чертах, важно понимать, что команда, которая готовит образовательный продукт, мало чем отличается от команды, занимающейся разработкой любого другого продукта. Разве что, в нашей сфере я вижу намного больше свободы и неопределенности в части распределения ролей между членами команды. Не все и не всегда понимают, в чем именно заключается их часть работы, а что входит в зону ответственности других.
Например, если я — менеджер программы: участвую ли я в создании образовательного дизайна, могу ли советовать преподавателям, на чем сделать акцент в том или ином модуле, или я занимаюсь только администрированием и организационной работой? Или, если я, скажем, преподаватель с большим стажем и опытом, но оказываюсь в данном случае в совершенно новой для себя среде (например, культурной или работаю с новым интерфейсом — онлайн), ожидается ли от меня, что я буду восприимчива к советам, или я сама должна задавать направление движения программы?
Эта неопределенность, безусловно, создает большое пространство для творчества, позволяя подстраивать работу команды под уникальные задачи каждого проекта. Но, согласитесь, иногда очень хочется, чтобы кто-то выдал нам четкие должностные обязанности, в которых мы найдем ответы на все вопросы.
Ситуация неопределенности порождает львиную долю конфликтов, которые возникают в командах.
По моему опыту, именно эта ситуация свободы и неопределенности порождает львиную долю конфликтов, возникающих в командах, особенно в первое время, когда люди только знакомятся друг с другом. И, поскольку, в качестве преподавателей и экспертов с нами обычно работают люди успешные, я бы даже сказала, зачастую, «звездные» в своих областях, процесс “со-настройки” может проходить весьма непросто и не быстро.
Как выстроить работу с экспертами?
— Что можно сделать, чтобы повлиять на эту ситуацию? И чья это ответственность — решать такие конфликты?
— Отличный вопрос про ответственность; давайте начнем с него. Я убеждена, что за динамику и эффективность работы команды отвечают все: и продюсер, и менеджер, и методист, и каждый эксперт / преподаватель. Но, конечно, мы часто сталкиваемся с другим отношением. И, в итоге, конфликты приходится решать тому, кому больше всех нужен результат, кто несет ответственность перед «клиентом» (я использую это слово, чтобы описать весь спектр лиц, которые получают итоговый продукт — программу или курс). В последнее время стало привычно называть этого человека продюсером.
Лучшая стратегия решения конфликтов в команде — их предупреждение.
При этом, отвечая на первую часть вашего вопроса, хочу отметить, что лучшая стратегия решения конфликтов в команде — их предупреждение. Особенно если вы работаете в условиях сжатых сроков и высоких «энергозатрат» (как, чаще всего, и бывает). И здесь вам поможет четкое распределение ролей в рамках проекта. Удостоверьтесь в том, что, независимо от того опыта, который был у членов вашей команды в прошлом, все они одинаково понимают, где начинается и (это важно!) где заканчивается их зона ответственности за общий результат. Сделать это не так просто, как кажется, как раз из-за того, что, обычно, люди к вам в команду соберутся самые разные, со своими представлениями о том, как должно быть. И вот тут начинается самое интересное.
— Какие шаги обязательно нужно осуществить, чтобы выстроить конструктивную работу с экспертами?
— Главное, всегда держите в голове конечную цель вашей работы. Эта цель должна быть общей у всех членов команды, независимо от того, проводят они с вами весь курс или приходят на час-два как приглашенные спикеры. Разделяемая всеми участниками процесса общая цель — это ваша волшебная палочка, которая поможет и роли распределить наилучшим образом, и возникающие конфликты / противоречия решать быстро и наименее болезненно.
Всегда держите в голове конечную цель вашей работы.
После того как вы установили общее понимание цели и описали ее в измеримых показателях (например, «за время курса мы добьемся увеличения уровня владения китайским языком у наших учащихся до уровня HSK-3»), вы можете, во-первых, выступить с ней, как с конкретным обещанием перед потенциальными слушателями, а, во-вторых, вы сможете совместно определять все, что будет происходить в вашей команде и на этапе проектирования обучения, и во время его проведения, как конструктивное или нет, в зависимости от того, насколько оно способствует достижению вашей цели.
Эту цель вы можете определить самостоятельно (если вы – продюсер, и у вас есть четкое представление о том, ради чего вы делаете курс), и затем, подбирая команду, вовлекать людей в то, что вы намерены осуществить. Либо выработать определение цели совместно с ключевыми экспертами, что, на мой взгляд, несколько сложнее и интереснее.
Тут нужно сделать оговорку о том, что мы понимаем под словом «эксперт». В английском языке (из которого к нам пришли многие термины в области образования взрослых) само по себе слово expert означает лишь, что человек обладает определенной экспертизой в той или иной теме. Человек, собирающийся этой экспертизой делиться с окружающими (в любом организационном формате, даже если мы говорим о передаче мастерства от старшего специалиста младшему), будет именоваться Subject Matter Expert, — казалось бы, смысл тот же (дословно, человек, обладающий экспертизой в своем предмете), но это уже устоявшийся термин, который вы услышите, если будете работать на международном рынке.
Почему вдруг просто экспертный человек становится SME? Решил ли он сам, что пора делиться накопленными знаниями, или компания, в которой он работает, обязывает его выступать соавтором и ведущим курсов внутреннего обучения? Бывает по-разному, но если в нашей команде есть (или должен появиться) такой человек, нас интересует именно его практический опыт. Это не преподаватель, не учитель, не наставник и не тренер. Пока…
Кто может стать хорошим преподавателем?
— Может ли он стать преподавателем?
— Конечно. На мой взгляд, именно люди с практическим опытом и становятся лучшими преподавателями для взрослых людей. Так уж устроено восприятие мира у нас, у взрослых, что практике мы доверяем больше, чем теории. Но для того, чтобы начать преподавать в полном смысле этого слова, нашему эксперту предстоит пройти долгий путь.
Люди с практическим опытом становятся лучшими преподавателями для обучения взрослых.
Преподаватель отвечает за то, чтобы учащиеся двигались из точки А в точку Б, и ведет их по этому пути; его задача — научить их чему-то, помочь им сформировать навык, новую картину мира, примерить новые способы мышления. Он является вашим главным союзником в достижении цели, которую вы себе поставили, он является «лицом» курса, — в глазах учащихся именно он несет ответственность за результат.
— А что тогда делает эксперт, если он не преподает?
— Тут у нас довольно большой спектр возможных сценариев: он (она) может быть включен в процесс разработки курса как консультант в предметной области; выступить в качестве критика вашего первоначального дизайна и помочь найти в программе слабые места; стать спикером для освещения той или иной темы с сугубо практической стороны; предложить в качестве иллюстрации ситуацию из собственного опыта и на ее основе проработать с учащимися предмет курса, и т.д. Subject Matter Experts могут выполнять все эти задачи, и вы выстраиваете взаимодействие с ними в зависимости от того, для какой роли их приглашаете..
Самое главное – сделать так, чтобы и вы, и сами эксперты, и все остальные в вашей команде четко понимали, кто в какой роли работает. Бывает, что один и тот же человек выступает одновременно в нескольких ролях, поочередно «надевая разные шляпы» – в таком случае особенно важно проговорить взаимные ожидания на первоначальном этапе, исходя из специфики проекта.
— Это должен сделать руководитель проекта, продюсер, или методист?
— Если в команде проекта роли продюсера и методиста разделены, то, конечно, первоначальное разъяснение позиций и интерфейсов между участниками команды должен организовать продюсер. У методиста – отдельная задача: в некотором смысле помочь эксперту «отчудить» знание, которое есть у него в голове, и переложить это знание в программу курса таким образом, чтобы достичь поставленной цели.
Методист обладает важными компетенциями, которых по определению не может быть у предметного эксперта (если только предмет – не образование): он (она) владеет инструментами построения образовательного процесса; умеет выстроить подходящую под задачи обучения логику развертывания контента; понимает, как может меняться эта логика в зависимости от профиля группы участников; владеет инструментами оценки эффективности обучения и т.д. Предметные эксперты, в силу фокуса своего профессионального внимания, собственно, на предмете, могут даже не подозревать, какое количество моделей и инструментов вообще существует сегодня в образовании.
Методист обладает важными компетенциями, которых нет у предметного эксперта.
Поэтому, если вы методист, ни в коем случае не предполагайте, что все люди, с которыми вы работаете, понимают, в чем ваша роль, и какими знаниями вы обладаете. Первым вашим шагом в коммуникации должно быть представление себя, своего опыта и парадигмы обучения, в которой вы работаете. Прощупайте почву: видите ли вы понимание в глазах эксперта, когда говорите, например о модели ADDIEили о Крисе Аргирисе. Если нет, то знайте, что, помимо непосредственно работы по «отчуждению» и оформлению контента, вам предстоит провести для своих экспертов краткий курс «Образование взрослых для чайников» – в любой форме, от рассказов за чашкой кофе до структурированных тренингов в рамках дизайн-сессий. То же самое касается и среды, в которой будет проходить обучение: если для вашего эксперта она является новой, обязательно заранее введите его (ее) в курс дела, подскажите, где можно побольше почитать, поделитесь собственным опытом и расскажите о «подводных камнях», с которыми сами сталкивались.
Возможность говорить с предметными экспертами на одном языке невероятно облегчает процесс взаимодействия.
— Хорошо, предположим, мы четко распределили роли, договорились о целях и создали общее понятийное поле между методистами и экспертами. Что дальше? Как строится работа?
— Главный принцип дальнейшей работы – это итерации. Именно такой подход используют методисты и дизайнеры образовательных программ (instructionaldesigners), например, в США, где я училась и работаю. Дам несколько практических рекомендаций из собственного опыта:
Возможность говорить с предметными экспертами на одном языке невероятно облегчает процесс взаимодействия.
— Заложите достаточно времени на дизайн и договоритесь с каждым экспертом о том, сколько времени он (она) готовы уделить вашей совместной работе. Помните: обычно, у этих людей есть основная работа, и участие в разработке образовательных программ для них — это дополнительная нагрузка.
— Сразу договоритесь об итеративном подходе, чтобы никто не ожидал, что все получится идеально с первого раза. Обычно, процесс выглядит следующим образом: вы встречаетесь / созваниваетесь, обсуждаете цели, задачи и потенциальное содержание программы, получаете от эксперта материалы, обрабатываете их, возвращаетесь к нему с результатом, получаете обратную связь, снова дорабатываете – и так далее, пока результат не удовлетворит вас, эксперта и руководителя программы / заказчика.
— Помните о целях обучения. Предметные эксперты, обычно, очень любят свой предмет, поэтому им очень сложно отделить главное от второстепенного. Если вы видите, что контента слишком много, возвращайтесь к целям, заставляя эксперта расставлять приоритеты: что нам помогает прийти к поставленной цели, а что в данных обстоятельствах не обязательно.
— Проявляйте уважение к опыту эксперта. Никогда не переходите на личности и не ставьте под сомнение его (ее) компетентность. Если у вас возникают сомнения, обсудите их с руководителем проекта, но помните, что это не ваша задача – оценивать знания эксперта в той области, где он (она) должны быть, по определению, компетентнее вас. В крайнем случае, работайте с тем, что есть, и не бойтесь задавать уточняющие вопросы. Вам так или иначе придется немного разобраться в предмете, и, обычно, эксперты охотно будут вам в этом помогать.
— Если ваш эксперт должен не только помочь вам разработать курс, но в итоге и преподавать его или вести отдельные модули, предложите ему (ей) несколько простых в применении инструментов управления групповой динамикой. Не предполагайте, что все всё знают. Вы можете совместно простроить сценарный план занятия максимально детально, таким образом, чтобы в нем были прописаны все, даже небольшие дискуссии и buzzmoments. Поверьте, начинающие преподаватели будут вам за это только благодарны.
— Наблюдайте за экспертом, когда он (она) выступает перед аудиторией. Обязательно давайте ему (ей) конструктивную обратную связь. Безусловно, необходимо быть профессиональным и, вынося критические суждения по поводу стиля выступления / преподавания, ни в коем случае не критиковать самого человека. А лучше всего, договоритесь на берегу, чтобы любая обратная связь в вашей команде принималась спокойно – ведь вы работаете для достижения общих целей, и каждый таким образом помогает каждому.
— Кстати, будьте также готовы принять обратную связь и по отношению к себе и делать выводы для собственного развития.
Что самое главное в работе с экспертами?
— Что самое главное в работе с экспертами?
— По большому счету, тут нет никакого ноу-хау: весь секрет в том, чтобы выстроить эффективное партнерство. А партнерство предполагает взаимное обогащение знаниями, вклад в развитие друг друга. Любой проект похож на живой организм, и его успех, как и здоровье человека, зависит от того, насколько гармонично взаимодействуют между собой составляющие его системы.
