Я управляю удаленной командой 10 лет. И возможно, этого долгого пути не случилось бы, если в 2007-2009 гг. я бы не работал в ведущей украинской e-learning компании «Техноматика». Кроме очень интересных локальных проектов, компания также сотрудничала с известной американской e-learning компанией. Я обратил внимание, как грамотно они организовали работу огромной удаленной команды, в которую входили менеджеры, дизайнеры, художники, разработчики, аниматоры, педагогические дизайнеры. Система работала, как часы, несмотря на удаленный формат и разницу во времени в 10 часов. Это вдохновило меня, и во время всемирного кризиса в 2008 году, когда мой заработок в гривне обесценился в 1,5 раза, я решился на рискованный шаг, ушел с работы и начал свое первое дело, собрав собственную удаленную команду. Для начала весьма скромную — нас было 4 человека.
Сегодня у меня есть опыт управления большими и малыми удаленными командами, опыт успешного рекрутинга (в моей базе данных приблизительно 600 специалистов, с которыми я когда-либо сотрудничал. И около 1000 человек, с которыми когда-либо коммуницировал и/или проводил собеседования). Если мой опыт поможет вам организовать удаленную команду, я буду рад.
Интересуетесь принципами управления удаленной командой? Ждем вас на курсе «Руководитель образовательного онлайн‑проекта».
Удаленная команда: взвешиваем плюсы и минусы
Вы хотите отказаться от офиса и перевести команду в режим «home-office»? Или набрать для нового проекта сотрудников на удаленке? Для начала подумайте о тех проблемах, которые могут возникнуть в удаленной команде. Например, таких:
- высокая текучесть. Далеко не все сотрудники умеют работать в удаленной команде. Есть те, кто могут не справиться с задачей и, пообещав вам золотые горы, исчезнут в неизвестном направлении.
- межличностные конфликты. При удаленной работе вы чаще всего общаетесь текстовыми сообщениями, а такой формат не передает ваше настроение и эмоции. В плохом настроении люди склонны придавать большой вес малозначащим словам, и можно потерять хорошего сотрудника, просто «накрутив» себя и увидев, предположим, издевку и неуважение там, где их не было. Кроме того, люди часто бывают грубы в переписке. То, что мы не скажем в лицо, мы можем с легкостью написать в письме или сообщении.
- сниженная мотивация. При работе с удаленной командой отсутствует прямой контакт, и вам сложнее «заразить» своим энтузиазмом сотрудников. Нельзя сказать, что со снижением мотивации не сталкиваются офисные сотрудники. Просто при удаленной работе этот процесс происходит куда быстрее.
- стирание границы «работа/дом». Работая на «удаленке», вы привыкаете работать всегда. Даже проснувшись рано утром, чувствуете себя на рабочем месте. Для вас и ваших сотрудников это может быть связано со значительным дискомфортом.
Однако все эти минусы, на мой взгляд, перекрывают плюсы работы в удаленной команде. Вы не только значительно экономите в деньгах (не тратясь на аренду офиса и сопутствующие расходы) и времени (час-полтора, который уходит у офисных работников на дорогу на работу и стояние в пробках, разумнее потратить на занятия спортом). Перед вами открывается весь мир: вы можете нанять работника хоть из Пуэрто-Рико, хоть из Нижнего Новгорода. Ограничений нет.
Когда распределенная команда — это не ваша история…
Я думаю, что только в одном случае лучше не начинать проекты с удаленной командой — когда вы сами не умеете (или не можете) работать удаленно. Если вам самому для комфортной и продуктивной работы нужен офис, вряд ли вы сможете разумно организовать работу удаленных сотрудников. Вопрос времени, когда вы после очередного провала или проблемы, все таки начнете собирать их вокруг себя в офис.
Как набирать сотрудников в удаленную команду?
Как найти на открытом рынке специалистов, которые пойдут с вами в дальнее плавание, а не пропадут с горизонта через пару месяцев? О чем поговорить на собеседовании, кроме профессиональных навыков кандидата, чтобы понять, что это «ваш человек».
Вот несколько нюансов, на которые стоит обратить внимание:
- уточните, имеет ли кандидат опыт удаленной работы. Многие представляют себе работу home-office как вечный праздник и возлежание с ноутбуком на берегу моря, как это рисуют в рекламных картинках. Далеко не все новички смогут организовать себя, чтобы эффективно работать удаленно.
- убедитесь, что сотрудник заинтересован в вашем проекте. Можно обойтись без шаблонного вопроса «Почему вы хотите работать над этим проектом?», набившего оскомину, но постарайтесь выяснить мотивацию потенциального сотрудника. Его интересует направление вашего проекта? Или его масштаб? В таком случае у вас больше шансов сработаться, чем в случае, когда человек не слишком «горит».
- обязательно предлагайте тестовое задание. Человек, который его выполнит, безусловно заинтересован в работе с вами. Поэтому рассматривайте такое задание не только как возможность проверить профессиональные навыки, но и как еще один барьер на специалиста, который не серьезно относится к удаленной работе.
- обговаривайте дедлайны выполнения тестового задания.
- не пытайтесь мотивировать высокой зарплатой. Это путь вникуда. Вы не сможете до бесконечности повышать зарплату специалиста, и его мотивация будет снижаться. Лучше постарайтесь «зажечь» сотрудника своим проектом. Подробно расскажите на собеседовании, чем предстоит заниматься, какие задачи впереди. Поделитесь своей «большой идеей». На моем первом проекте удаленные сотрудники несколько месяцев работали бесплатно — так их заинтересовал проект и возможность добавить его в свое портфолио;
- послушайте, какие вопросы задает специалист. Чем более они осмыслены, тем больше человек заинтересован в сотрудничестве.
Чеклист «Что спросить у сотрудника, чтобы выяснить, умеет ли он работать удаленно?»
Вот несколько советов, которые могут помочь выбрать правильного кандидата на вашу удаленную вакансию.
- На собеседовании спросить прямо: «Уверен ли кандидат, что ему подойдет удаленная работа и через несколько недель или месяцев он не завоет от тоски». Послушайте, что расскажет кандидат, какие доводы приводит. Важно убедиться, что кандидат делает осознанный выбор и это не просто проба или отчаянный, временный шаг.
- Спросить, есть ли у кандидата хобби. Так вы узнаете, умеет ли соискатель занимать себя, организовывать себе интересный досуг. Если все его интересы — это редкие встречи с друзьями, скорее всего, такой соискатель быстро устанет от работы в четырех стенах и начнет подыскивать вакансии в офисе.
- Спросите, как кандидат предпочитает решать деловые вопросы — с помощью голосового общения или текстовых сообщений? Ваш соискатель должен быть готов, что, в основном, коммуницировать придется письменно, однако и регулярные скайп-встречи не должны стать проблемой.
- Уточните, готов ли кандидат встречаться раз в полгода очно, вероятнее всего, за ваш счет. Соискатели, которые затрудняются ответить на этот вопрос, «мнутся» и обещают подумать, вряд ли заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве.
- Не старайтесь показаться лучше, чем вы есть, и честно рассказывайте о нюансах работы. Честность — ваш главный «козырь».
Во время интервью расскажите как можно больше о себе и работе в проекте. Помогите соискателю раскрыться, чтобы узнать его лучше, а не получить от него ожидаемые, но не вполне честные ответы.
Нет волшебных правил, которые работают для всех и всегда. Критически относитесь к полученной информации и думайте о том, насколько личные и профессиональные качества сотрудника «впишутся» в вашу удаленную команду.
Как не растерять специалистов в середине пути?
Сотрудники удаленной команды начинают работать над новым проектом с энтузиазмом и задором, но где-то к середине марафона что-то происходит. Кто-то из сотрудников просто снижает обороты, кто-то внезапно заболевает, у кого-то настоящая эпидемия среди родни: то дети простынут, то тетя сломает ногу. А кто-то растворяется в тумане, причем накануне важного дедлайна. Почему это происходит и как с этим жить руководителю команды?
Прежде всего будьте готовы к тому, что к середине любого проекта мотивация ваших сотрудников пойдет на убыль. Причин тому несколько:
- пропадает ощущение новизны. На старте все полны сил и воодушевления. К середине работы проект перестает быть новым, а усталость накапливается;
- удаленный сотрудник меньше, чем офисный, чувствует личную ответственность за проект;
- работы становится больше, а дедлайн все ближе. Большинство людей имеют обыкновение начинать работу над проектом с легких задач, оставляя сложные процессы на потом. В итоге, по мере приближения к дедлайну, выясняется, что времени все меньше, а самое сложное еще впереди.
Как поддержать мотивацию удаленных сотрудников?
- Не ограничивайтесь текстовыми сообщениями. Как минимум раз в неделю устраивайте скайп-коллы и видеоконференции, чтобы поговорить голосом. Так вы сможете более оперативно решить накопившиеся вопросы. На таких встречах стоит рассказать о том, куда двигается проект, каких успехов удалось добиться, чтобы передать сотрудникам свой энтузиазм;
- минимум раз в полгода устраивайте очные встречи команды. Это не потребует больших затрат. Вы можете встретиться в кафе и поиграть в настольные игры. Один вечер такого взаимодействия поможет выстроить межличностные отношения и подарит месяца два-три продуктивной работы;
- максимально дробите большие задачи. На выполнение каждой из таких задач должно требоваться не больше 5 рабочих дней. Так вы сможете контролировать каждого сотрудника. Нет смысла давать работнику список из 100 заданий. Лучше двигаться последовательно.
- не забывайте поддерживать сотрудников. Как ни странно, простая похвала иногда позволяет снять напряжение между вами и работником. Людям важно знать, что их работу ценят. Учтите, что в удаленной коммуникации очень плохо работает «метод кнута»: каждая ваша придирка в отсутствии личного контакту умножается на три.
- закладывайте дополнительное время на каждую задачу. Сообщая сотруднику дедлайн, добавляйте дополнительные день-два на непредвиденные обстоятельства. Особенно это относится к сотрудникам творческих специальностей. Например, на моей памяти нет ни одного дизайнера, который хоть раз не срывал бы сроки. Подготовьтесь к этой возможности заранее.
- выпускайте базовую версию продукта, оставляя доведение до совершенства на потом. MVP — минимально допустимый продукт — это версия вашего курса или проекта, которая выполняет свои базовые функции. На производство MVP требуется не больше 3 месяцев работы. Определите необходимый для запуска функционал и выпустите продукт на рынок, а затем добавляйте каждый месяц по 1-2 функции. Такой подход поможет сэкономить усилия и повысить мотивация сотрудников.
- для удаленной работы используйте методологии Agile/Scrum/Kanban. Каждая из них имеет свои преимущества и подбирается в зависимости от масштаба, команды и нюансов проекта.
- если в команде больше трех человек, желательно использовать «таск менеджеры». Они позволяют назначать задачи, ставить дедлайны, настраивать напоминания, хранить информацию и ссылки в одном месте.
